Agustina Guerreiro, directora de recursos humanos de Making Sense.
Cuando la sociedad entera se vio obligada a adaptarse al trabajo remoto, la industria IT ya tenía una buena parte de ese camino recorrido. El trabajo distribuido era frecuente y con dicho contexto esta metodología se transformó en regla, lo que no significa que en el medio no existieran desafíos. Al contrario, el nivel de rotación y las necesidades permanentes de talento plantearon muy tempranamente la incógnita de cómo transmitir la cultura a aquellos que nunca pisaron (o pisarán) la organización.
Todos los manuales decían que un buen onboarding comienza con conocer al equipo, generando vínculos y confianza. En el modelo anterior la cultura era algo que se transmitía desde que se llegaba al edificio, la recepcionista que saludaba cuando entrabas, los compañeros con los que se compartía el ascensor o las medialunas, los muebles ergonómicos (o no), si los jefes tenían oficinas, si cortaban todos juntos para almorzar, etc. Todo eso además era un entorno “ya conocido” para recursos humanos.
Pero ¿cómo podemos transmitir lo mismo sin la presencialidad? En el trabajo distribuido la clave para construir la marca empleadora son las personas. Los equipos son fundamentales para que aquello que antes se daba de manera natural, se siga transmitiendo a distancia a quienes no frecuentaron nunca los pasillos y ascensores de la oficina.
Es todo un reto, pero aun así es posible plasmar la marca. En principio, requiere esfuerzos direccionados desde la empresa para “motivar” en el buen sentido esos vínculos que antes simplemente ocurrían. En segundo lugar, hay que poner énfasis en la cultura y los valores de maneras más concretas que antes.
Para lo primero, valen desde los famosos afters, festejos virtuales de acontecimientos e hitos de la compañía, metodologías para dar reconocimiento en 360 grados, capacitaciones de todo tipo o actividades de team building, hasta acudir a aplicaciones que, de manera aleatoria, cruzan personas que no son del mismo equipo para que se conozcan.
La cultura se transmite en el día a día, y allí es fundamental el rol de los líderes. A diferencia de quienes fueron jefes durante la era del trabajo 100 por ciento presencial, la persona que esté a la cabeza de equipos distribuidos no puede desatender este aspecto y esperar que los vínculos y la cultura se aprendan solas.
Son los líderes que operan desde la confianza antes que desde el control, que aplican la escucha atenta a lo que se dice (y a lo que no se dice también), que generan espacios de intercambio informales o mejor aún, promueven que el propio equipo lo haga. Un buen líder para este nuevo paradigma será, además, un vigía de que esa dinámica diaria se dé también con aquellos nuevos miembros virtualmente presentes.
Errores y aciertos de la incorporación a distancia
Hay que evitar que el equipo cargue con el peso de incorporar “al nuevo” y, para eso, no solo hace falta un líder presente, sino también que todo esté bien documentado y la información sea fácil de encontrar. Esto permitirá que la persona que entra pueda autogestionarse hasta cierto punto. Lo peor que puede pasar es que se quede trabado en una tarea hasta que alguien le pueda prestar atención. La circulación de la información tiene que ser transparente.
También, es importante asignar a un colega que pueda acompañar en el proceso de onboarding. Previendo esa necesidad, siempre es conveniente contratar talentos con vocación de mentor. Fallar en estos dos pasos solo resultará en la recargar al líder.
Otro gran error sería meter a la persona de lleno al proyecto en el día uno. El onboarding debería ser escalonado y acompañado de personas, presentando a compañeros de otras áreas o proyectos con los que no necesariamente compartirá su día a día.
El futuro es distribuido
Si ya reconvertimos las tradicionales oficinas en espacios de encuentros voluntarios –no creo que la obligatoriedad sea algo a lo que se vaya a volver, por lo menos en la industria IT- el cambio final debe ser sobre nuestra cultura.
La rotación es algo con lo que vamos a seguir lidiando en la industria IT. Tenemos que encontrar formas de que el hecho de entrar a una compañía y también salir 100 por ciento remoto no sea tan “doloroso”. Asumir este nuevo paradigma es clave para el futuro del sector.
Está comprobado que los que más dificultad tienen para adoptar este modelo son los de más seniority y los rangos jerárquicos. Hay algo en esa resistencia de comodidad. Pero a largo plazo puede ser mortal para la organización, porque el futuro es distribuido.
A los talentos que no han entrado al mundo laboral o lo han hecho sin ir a la oficina no les genera incomodidad ni nostalgia construir relaciones a través de la tecnología. Ya lo hacen desde chicos hasta con sus amigos más íntimos. Su modo de vida es remoto.
Las personas ganaron entre tres o cuatro horas por día para su vida personal con el fin de la presencialidad, y hoy nuestras mediciones nos muestran que idealmente no volverían a la oficina más de una vez al mes. ¿Por qué querrían ir a la empresa aquellos que nunca conocieron ese modelo? Asumir hoy estos desafíos es allanar el camino para seguir entregando valor a nuestros futuros talentos.
